Chaque automne, la même séquence. On envoie le sondage, on obtient 72 % de participation, on présente un score de 7,4 sur 10 au comité de direction, et on recommence l'année suivante avec 7,3. Entre les deux, rien n'a bougé, parce que rien n'a été décidé.
Le score global ne veut rien dire
Un 7,4 est une moyenne. Il peut décrire une entreprise homogène et correcte, ou une entreprise où trois équipes vivent à 9 et une quatrième à 4. Ce sont deux situations qui n'appellent pas la même intervention, et le score les rend indistinguables.
La première chose à faire avec des résultats de sondage, c'est de jeter la moyenne et de regarder l'écart entre les unités.
Mesurer n'est pas diagnostiquer
Le sondage vous dit que les gens ne se sentent pas reconnus. Il ne vous dit jamais pourquoi. Pour ça il faut sortir du questionnaire :
- des entrevues de départ qui posent une vraie question ouverte
- le croisement avec le taux de roulement par équipe
- des groupes de discussion animés par quelqu'un qui n'est pas le patron.
Un sondage est un détecteur de fumée. Il vous réveille. Il ne vous dit pas où est le feu, et il n'éteint rien.
La règle des 30 jours
Le facteur qui prédit le mieux le taux de réponse de l'année prochaine, ce n'est pas la longueur du questionnaire ni le moment de l'envoi. C'est de savoir si quelque chose a visiblement changé après le dernier.
Après la collecte
- Communiquer les résultats en moins de deux semaines, y compris les mauvais.
- Annoncer une seule décision concrète dans les 30 jours.
- Nommer ce qu'on ne changera pas, et dire pourquoi.
- Revenir sur cette décision au sondage suivant.
Trois actions annoncées et jamais livrées coûtent plus cher que zéro action. Elles apprennent à l'organisation que répondre ne sert à rien.
